优秀企业必须具备的十大特点？伟大企业的四大特点

优秀企业必须具备的十大特点？

第一个特征:持续增长

持续增长是衡量企业能力的基本标准。只有一个条件可以保持企业的增长，那就是客户的价值增长。

领先公司的战略逻辑是长期的，它们将以客户价值为导向，深入其中。对于这样的企业，

面临的问题不是专业化和多样化，而是客户价值取向的判断。

无论是专业化还是多样化，都是客户价值使他们成为领先的公司。

第二个特点：创新

创新不仅是当今市场环境的条件，也是企业成为领先企业的能力所在。

星巴克创造了一个新的商业渠道，让咖啡瞬间成为商人，享受休闲；

杜邦公司“让女王的丝袜女仆也能享受”；

阿里巴巴是“让世界没有难做的生意”。

...这些企业的奇迹源于创新能力的发挥。

熊彼特认为，创新体现在产品、市场、替代材料、商业模式和企业组合五个领域。

这些创新将依赖于技术、资本、人才等，但最重要的是人才、技术和资本需要转化为创新成果。这五个方面的成就是创新的体现。仅仅拥有人才、资本和技术是远远不够的。他们需要转型才是真正的创新能力。

第三个特点：环境匹配能力

企业和环境是相互关联的主体。如果企业不能适应环境的变化，不能与环境互动，就不能具有竞争力。

在互联网时代，我们不能认为价格具有竞争力、质量保证和高质量的服务可以成功。今天的环境所需的能力是速度、迭代、创新和全球化，这是大多数中国企业所没有的。

在市场竞争加剧、原材料成本增加的情况下，成功的企业可以调整速度和战略来适应环境。

第四个特点：领导力

领导的气质是什么？假如这些气质被称为“领导”，领导又如何展现呢？

我不反对领袖有天赋的说法。天赋不是衡量英雄领袖的客观依据。

我曾经称中国成功的企业领袖为“英雄领袖”。成为英雄领袖有两个必要的前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。

对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以理解：引导组织形成一个不断改进的环境，发展自己来激励他人，发展他人来激励自己。英雄领袖并不是那些总是给人们一种冲击感和责任感的耸人听闻的人；

相反，他们不故意表达自己，善于通过自己的组织传达难以察觉的气质，并对企业的成长产生深远的影响。这是领先公司的领导能力，所以空降经理或自我培训，最重要的是企业是否是未来培养技能和人才，创造持续学习的组织。如果是这样的组织，人才自然会发挥作用。

真正的领导者对企业的长期发展有使命感。他们更注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理在人才能力中的作用。通过不断学习和不断提高组织能力。他们的出发点是培养未来的技能和人才，创造一个不断学习的组织。

一方面，建立人与人之间可以互相学习的方式，鼓励互相指导，互相帮助，互相学习。

另一方面，投入时间和精力培养组织未来业务的技能。他们不局限于实现当前的目标，而是扩大他们对未来目标所需能力的视野，并为帮助员工获得决定未来的能力创造条件。

他们不断努力提高组织成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求有利于自我完善的外部挑战；同时，促进创新精神的发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

第五个特点：共享价值链

中国企业有今天的成就和地位。确切地说，中国市场过于宽容和巨大，而不是依靠企业的能力。然而，在未来20年里，我们需要真正的能力来满足市场的要求

“我想在竞争中获胜”，“我必须追求我的目标市场”，“我的同龄人是我的竞争对手”。这些看似正确的观点掩盖了一个非常大的错误，这反映在市场上，即没有可持续的企业、忠诚的客户群体、客户价值的创新和企业的真正竞争力。

因此，我们需要很好地理解今天公司的战略起点是什么。我们以共享价值链为当今战略的起点。

如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能以价值链为出发点，那么客户就会淘汰我们。

记住，同龄人不是我们的对手。从某种意义上说，他们也是我们的合作伙伴，他们正在逐步扩大产品的使用范围；

我们必须致力于我们的服务对客户价值的贡献，以及能否推动业绩增长的营销服务；

我们应该知道，服务营销的目的是价值共享的可能性；

我们必须始终如一地交付价值，公司必须能够关注从产品设计、生产到销售、分销和定价的完整业务流程中的价值交付。

价值分享的可能性来自于价值链成员对客户价值的理解。

因此，对于公司来说，只有以共享价值为起点，不断超越自己，我们才能真正为目标客户服务，真正具有竞争力，回归业务的根本目的，即为客户创造价值。

第六个特点：全球化的能力

许多企业都在解决这个问题。营销、咨询、人才、管理，哪一个是企业最应该掌握的？我的想法是，不要担心解决这个问题，而是首先回答我们想做什么。

要理解中国市场，我们必须从全球化的角度来看，因为中国市场是全球市场；

要理解中国企业，必须从全球化的角度来看，因为中国企业面临的挑战来自全球化企业。

目前，中国企业应该做的不是赶上世界500强，解决跨国企业正在解决的问题，而是用全球化的标准来审视其缺乏战略和客户价值。

第七个特点：产品力

有人问迈克尔·波特亚洲跨国企业和全球跨国企业有什么区别。他回答说，亚洲跨国企业更关心钱从哪里来，钱从哪里去；全球跨国企业更关心产品从哪里来，谁用。这句话深深打动了我。

在过去的20年里，中国企业确实成长并取得了成就。

我们必须考虑什么样的企业才能摆脱困境的命运，是什么元素使我们的企业无法成为布局者，只能在竞争中挣扎？

也许很多人会从不同的角度回答问题，但我们找到了一个关键元素，那就是“产品”。产品力是企业的活力。

对企业而言，产品是企业进入市场的前提，也是企业生存市场的根本原因。

没有产品，企业就没有与客户沟通的平台，也没有在市场上存在的理由。

当我们回答企业生存的原因时，第一个原因是企业可以提供产品（服务）。

因此，引领企业离开竞争的第一个选择是专注于产品活力。

第八个特点:治理结构

事实上，当我们回到商业运作的理性水平和资本追求利润的冷静态度时，我们应该发现，只有伟大的董事会才能创造一个伟大的公司。中国公司仍然缺乏理性的董事会，中国公司的董事需要再教育。

董事不稳定是中国公司的常态。

大多数中国公司的董事会都处于股权不平衡的状态，即大股东控制的主导地位。

董事会结构应相对稳定。

但事实并非如此。即使是一家主导公司，他们的董事会也非常不稳定，而股权并不是造成这种不稳定的主要原因。

我认为中国董事会结构松散有三个主要原因：

首先，中国公司的发展历史相对较短，因此董事会的形成时间相对较短，导致中国几乎没有合格的董事。

第二，中国董事会对利益和发展的理解是不一致的。例如，你想变得更大还是更强大？是利益还是长期发展？无论是本地化还是国际化，许多中国公司的董事会往往没有就这些基本的公司发展知识达成共识。

第三，对控制的理解。中国董事会经常担心失控、董事会失控和经理失控。因此，一旦他们发现有危及自身稳定的因素，他们就会调整董事会。虽然中国公司的董事能力不足，但董事会发挥着非常重要的作用，甚至不允许有不同的声音。这种治理结构必然无法实现一家伟大的公司。

第四．定位董事长的职能和责任。董事长有三个原则：

第一，行业定位，只要公司的行业确定很清楚，做决定就不会那么复杂；

二是公司经营规范化；

三是透明度。

在这三个原则下，董事长很容易掌握。董事长最重要的是掌握什么样的事情。

一是战略把握，更多的是董事会层面。

第二件事要把握的是，确定事情后让谁去做，这是用人的选择。

第三，如果公司出现问题，我们应该承担责任。无论如何，董事长不能说，因为我不知道发生了什么。这不是不承担责任的原因。这是失职和失职。

第九个特点:回归公司本质-利润

2007年，在中国媒体、企业和咨询行业，“社会责任、公民意识、企业道德、慈善捐赠”等所谓的“社会责任感”很受欢迎，主流企业家也沉浸在各种光环和不懈的追求中，表现出集体的不安和不安。

一是盈利，这是公司的本质；

二是为公众提供优质的产品和服务，提高生活质量，这是公司的基本任务，也是公司的基本服务；

为什么要谈这个问题？

回归公司本质利润是中国公司的基本起点。

依靠业务价值链有序国际化是一条基本途径，其他都是次要的，都要放弃。

一定要考虑清楚:是否有能力打造盈利能力的业务价值链。

第十个特点：企业家不断突破惯性思维

如何突破惯性思维？如何否定自己，“涅槃重生”？这是中国企业家面临的新课题。

我有一种观点：一个成熟或处于发展阶段的企业将面临各种发展瓶颈。

昨天优秀的文化、思想、方法和价值观，今天只是一个巨大的障碍；

昨天成功的治理模式，今天正好是发展的束缚。但说起来容易，企业家真的更难做到。

因为昨天的好，昨天的成功，很容易形成惯性依赖和思维惯性，然后带到企业治理的“N决策”，怎么能不失败呢？

因此，企业应该选择不断变化。首先，他们应该改变自己。更重要的是，企业家应该改变自己：思维、品格、商业模式、权力观、利益分配、人事战略和思想。

否则，公司的命运就是位于悬崖边的“孩子”，随时都会坠入深渊，粉碎骨头。

许多事情不能通过改变来解决。一些企业家的思维基因是先天性缺陷或无法突破自我。虽然他们暂时取得了辉煌或专横，但最好尽早考虑公司的命运和发展。

 （1）具有可持续的盈利能力。优秀企业应该具备哪些特点，首先要看它们是否具有可持续的盈利能力。只有公司具有持续的竞争优势，才能表现出持续的盈利能力。其中，衡量其持续盈利能力的重要标准之一是公司每股收益是否保持高股东权益回报率和高总资本回报率，以及公司每股收益是否呈上升趋势。

（2）具有稳定的偿付能力。我们必须考虑优秀企业应该具备的特点。公司不需要建立巨大的长期债务来维持利润，公司的盈利能力可以确保长期债务可以在很长一段时间内偿还。

  由于大量的长期债务会降低公司承受经营环境不景气的能力，从而影响其持续的竞争优势。    

(3)主营业务发展能力强。公司的成长需要其具有持续竞争优势的主营业务不断发展壮大。

  公司的可持续增长能力可以通过主营业务收入的增长率来衡量。

（4）行业竞争力、现金流等因素。公司产品或服务的可持续竞争优势可以通过其较高的毛利率水平和行业净利率来反映，公司每股经营现金流反映了其利润质量和资本周转率。